集團化戰略定位發展

　　2005年，北京建院設計主業規模不斷擴大，以全年完成設計收入4.1億元的歷史新高，超過了年初制定的3.4億元的經營指標，僅用三年時間實現設計收入翻一番。?

　　未來五年，北京建院將由計劃經濟時期的事業單位向市場競爭環境下的企業轉變，由傳統的國有設計大院向現代企業即公司化改革。圍繞“建設中國最卓越的建筑設計企業”的發展目標，結合市場競爭趨勢，北京建院確立了以鞏固做大建筑設計主業為重點，逐步發展與之上下游相關的建筑工程、科技發展、建筑文化等產業集群的集團化發展戰略，實現企業收益渠道和競爭規模的擴大。?

　　為了保證這一戰略的順利進展，建院擬定出未來主要工作的關鍵立足點，一是專注于建筑設計為主業，全面提升核心競爭力；二是不斷擴大市場覆蓋率（布局、影響力）實施全國發展戰略，并做好將設計產品和企業品牌推向國際的準備；三是創立全新運營模式和完善、提升管理水平，進一步適應市場競爭；四是以設計主業帶動相關產業發展，將建院帶入集團化發展之路，增強企業盈利能力。?

　　“建筑設計”是北京建院50余年發展的立業之本，并在行業地位、技術水平、人才實力和職工愿景等方面顯現出無可比擬的優勢，未來發展的任務是要進一步提升業務水平及市場拓展能力。圍繞“是否真正調動設計人員的工作積極性和是否形成有效的工作結構，從而使設計機構的競爭力得以真正提高。”二個根本問題，經過3年的探索實踐，北京建院總結出“以團隊建設推動設計機構發展”的業務改革思路，自2003年開始在各設計院所試行“設計工作室模式”。如今，這一業務模式已在建院全面推行，并計劃通過“以建設標準為特征的新的管理機制”，在未來二年，出臺標準的制圖、技術、質量規范，以及統一的人力資源、財務審計、網絡信息建設管理，結合“院所收益分成”?等科學有效的激勵機制，形成“確保設計產品規范、高質，企業運行有序、高效”的科學管理系統平臺，全面建立現代企業制度。?

　　這一平臺的建立也將為建院打開大門走向全國發展創造必要條件。結合市場變化趨勢，建院的全國發展規劃也已制定，即在2008年末北京進入后奧運時期，逐步完成在全國重點地區的核心城市設立分支機構，繼續拓展外埠市場。2006年重點完成西北、西南和中南三個區域設立分支機構的科研、篩選及確定工作。計劃采取吸收當地優秀設計團隊加盟和招聘當地設計及管理人才并舉的辦法，盡快實現分支機構設計主體本地化。?

　　無論程度深淺、時間早晚，“改革”都將是貫穿北京建院未來五年的主題。近年來的實踐證明，建院的發展必須依靠改革，改革要靠全體職工的共同參與、共同努力。在未來的改革中，北京建院確立了以市場為導向、以提高競爭力為目的、以品牌經營為出路的發展思路。?

　　結合集團化戰略的需求，2006年北京建院將研究制定全面的“人才戰略綱要”，今后北京建院“團隊建設”的概念將不再是傳統的“設計團隊”，而要擴大為設計、經營、研發等各類人才組合的團隊；干部隊伍也將以專業技術干部、企業經營管理干部和黨政干部三支隊伍的建設為重點，形成立體人才結構。人才的引進方式也將更加開放、靈活，通過“人才派遣”政策的實施，各主要業務部門可以無限制的在院內外引進或撤換人才，保證了業務人員的基本素質。與此同時，北京建院還將以“凝聚人心、增進和諧、創造價值”為原則，制定“企業文化戰略”，正確認識“市場環境--個人愿景--企業發展--社會需求”?四大主體的關系，讓職工切實領會北京建院“建筑服務社會”的價值定位，進一步增強企業凝聚力，共同建設中國最卓越的建筑設計企業。?（首都建設報記者?陳昕）